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完美,从5亿到1000亿 谭旭光的“三大绝招”

   

  自1998年以来,潍柴从年收入5亿元、吃亏5亿元到年收入1000亿、利润最高100亿元;再到本年仅上半年,发卖收入冲破1000亿。潍柴到底履历了甚么?

  在7月23日召开的山东省国有企业鼎新工作会议上,作为潍柴掌门人的谭旭光,分享了他的“三年夜绝招”。

潍柴掌门人谭旭光

潍柴掌门人谭旭光

  绝招之一:鼎新冲破

  谭旭光——不但是敢不敢,仍是干不干!

  “国有企业鼎新早就应当改。”谭旭光说。他小我履历的国企鼎新,这已是第三轮了。在上个世纪末,潍柴把所有问题都改完了。

  打消免费福利 从父亲最先

谭旭光上任后召开第一次职代会

谭旭光上任后召开第一次职代会

  1998年7月29日,谭旭光上任后召开第一次职代会,让泛博职工看到了但愿和标的目的。

  1998年,谭旭光上任时,企业账上只要8万块钱,13000多人没饭吃了,半年发不出工资来,企业还要无偿供给给职工和家眷水、电、气、暖。谭旭光从本身的父亲最先,收齐了他的全数费用,打消免费福利。大师一看,没说的了。

  “这个例子申明,鼎新不是不克不及改,而是我们敢不敢、办不办!”谭旭光说。

  拆庙搬神,重塑生态

潍柴推行工程技术职务改革

潍柴奉行项目手艺职务鼎新

  1999年,潍柴奉行项目手艺职务鼎新,打破手艺职务毕生制。

  2001年,潍柴硬是把部分紧缩至20%,80%干部夺职或降职。“先把庙拆失落!”谭旭光果断地说。潍柴将这段履历,抽象地称之为“拆庙搬神”。

  以后,潍柴的干部采取360度考评,每一年倒数10%亮黄牌,第一年不称职打消年薪,第二年再不称职就下岗。每一个干部都按这个模子考评。

  潍柴处理了三个事:“干部能上能下,员工能进能出、薪酬能高能低”谭旭光说。

  三三制鼎新 重获重生

三三制改革

三三制鼎新

  1999年12月,潍柴提出“三三制”整体改制思绪;2002年,“三三制鼎新”根基完成,企业实现了主辅分手,各改制单元也获得了健康快速成长。

  “就如许,我们把潍柴放在了市场经济中,激起出了活力。”谭旭光说。

  这方面,媒体良多报导,说谭旭光勇于亮剑、铁腕治军。“其实,我是很温顺的。疑惑决这些问题,潍柴没法活。”谭旭光无法地说。

  绝招之二:立异驱动

  谭旭光——先砸失落100台有质量问题的策动机

  立异驱动就是要处理立异的内涵动力。不是当局要立异,而是当局指导企业进行立异。

潍柴动力在香港上市

潍柴动力在喷鼻港上市

  2004年3月11日,潍柴动力在喷鼻港上市,走上了本钱国际化道路。

  潍柴启动轨制立异,实行产权轨制鼎新,经由过程混改上市,把国有股比例恰当下降,部门天然人有了股权,十几年没分开企业,把本身全数的血汗都进献给了企业。

  谭旭光上任后,砸失落了100台有质量问题的策动机,也砸出了潍柴人的质量认识。十几年来,潍柴的突起,依托着最好的产物,引领着中国内燃机行业的进级,也强逼跨国巨子改变了在中国的既定计谋。

  “有人说,潍柴做策动机比做房地产还赔本,这是我们用产物合作力实其实在打拼出来的。”谭旭光高傲地说。

  绝招之三:本钱提速

  谭旭光——收购是为了补短板

收购是为了补短板

收购是为了补短板

  “有人说,‘老谭你是做策动机的’。其实,此刻我不是做策动机的。策动机只是我的一个营业模块。” 谭旭光注释说,潍柴不再是单一的策动机公司,而是相干多元的财产团体。调剂营业布局,是潍柴顺应市场合作的一项行动。

  潍柴收购不是为了归并财政报表、而是为了填补营业短板,提高手艺含量。收购法拉帝、博杜安等,都是这些缘由。

  经由过程本钱运营,大师都晓得山东有个潍柴,此刻潍柴的品牌价值近500亿。谭旭光说,“我们就是如许,在全球制造出了一个真实的潍柴”。

连续十多年高速增长的业绩

持续十多年高速增加的事迹

  自1998年以来,潍柴缔造了持续十多年高速增加的事迹,累计实现发卖收入9460亿元,年均复合增加率49%;利润总额538亿元,年均复合增加率24%。

  翻看汗青卷轴,潍柴用成就印证了谭旭光的那句话:鼎新,不但是敢不敢,仍是干不干!(本文来自潍柴)

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